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	<title>寂静的深海 &#187; 经理</title>
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		<title>其实人们更喜欢踏实的人——转自《我的助理辞职了》</title>
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		<pubDate>Sat, 03 Dec 2011 15:50:51 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Deepseath</dc:creator>
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		<description><![CDATA[转载网络的文章，出处真的是找不到了，偶然收藏的，突然又想起来，觉得发博客上也不错。这篇文字其实是写给刚刚步入职场的毕业生的，但我觉得对于管理运营也有独到的考虑。用人和被用，其实是一个双向的过程，共存并且共赢才能令双方都获益匪浅，不仅仅是物质上的，还有精神层面的。      1，当时公司招了大批应届本科和研究生毕业的新新人类。平均年龄25岁。那个新的助理，是经过多次面试后，我亲自招回来的一个女孩。名牌大学本科毕业，聪明，性格活泼。私下里我得承认，我招她的一个很重要的原因，除了她在大学里优秀的表现之外，还因为她写了一手漂亮的字。女孩能写一手好字的不多，尤其像她，看起来长发飘飘，多么女性化的一个姑娘，一手字却写的铿锵倜傥，让我对她不由多了很多好感。 ­　　 ­ 手把手的教。从工作流程到待人接物。她也学的快。很多工作一教就上手。一上手就熟练。跟各位同事也相处的颇融洽。我开始慢慢的给她一些协调的工作，各部门之间以及各分公司之间的业务联系和沟通让她尝试着去处理。 ­ ­ 开始经常出错。她很紧张，来找我谈。我告诉她：错了没关系，你且放心按照你的想法去做。遇到问题了，来问我，我会告诉你该怎么办。仍然错。又来找我，这次谈的比较深入，她的困惑是，为什么总是让她做这些琐碎的事情？我当时问她：什么叫做不琐碎的工作呢？ ­ 她答不上来，想了半天，跟我说：我总觉得，我的能力不仅仅能做这些，我还能做一些更加重要的事情。那次谈话，进行了1小时。我知道，我说的话，她没听进去多少。后来我说，先把手头的工作做好，先避免常识性错误的发生。然后循序渐进罢。 ­ ­ 2，半年以后，她来找我，第一次提出辞职。我推掉了约会，跟她谈辞职的问题。问起辞职的原因，她跟我直言：本科四年，功课优秀，没想到毕业后找到了工作，却每天处理的都是些琐碎的事情。没有成就感。我又问她：你觉得，在你现在所有的工作中，最没有意义的最浪费你的时间精力的工作，是什么？她马上答我：帮您贴发票，然后报销，然后到财务去走流程，然后把现金拿回来给您。 ­ ­ 我笑着问她：你帮我贴发票报销有半年了吧？通过这件事儿，你总结出了一些什么信息？ ­ ­ 她呆了半天，答我：贴发票就是贴发票，只要财务上不出错，不就行了呗，能有什么信息？ ­ ­ 我说，我来跟你讲讲，当年我的做法吧：９８年的时候，我从财务被调到了总经理办公室，担任总经理助理的工作。其中有一项工作，就是跟你现在做的一样，帮总经理报销他所有的票据。本来这个工作就像你你刚才说的，把票据贴好，然后完成财务上的流程，就可以了。 ­ 其实票据是一种数据记录，它记录了和总经理乃至整个公司营运有关的费用情况。看起来没有意义的一堆数据，其实它们涉及到了公司各方面的经营和运作。于是我建立了一个表格，将所有总经理在我这里报销的数据按照时间，数额，消费场所，联系人，电话等等记录下来。 ­ 我起初建立这个表格的目的很简单，我是想在财务上有据可循，同时万一我的上司有情况来询问我的时候，我会有准确的数据告诉他。通过这样的一份数据统计，渐渐的我发现了一些上级在商务活动中的规律，比如，哪一类的商务活动，经常在什么样的场合，费用预算大概是多少；总经理的公共关系常规和非常规的处理方式。等等等等。 ­ 当我的上级发现，他布置工作给我的时候，我会处理的很妥贴。有一些信息是他根本没有告诉我的，我也能及时准确的处理。他问我为什么，我告诉了他我的工作方法和信息来源。 ­ 渐渐的，他基于这种良性积累，越来越多的交待更加重要的工作。再渐渐的，一种信任和默契就此产生，我升职的时候，他说我是他用过的最好用的助理。 ­ ­ 说完这些长篇大论，我看着这个姑娘，她愣愣的看着我。我跟她直言：我觉得你最大的问题，是你没有用心。在看似简单不动脑子就能完成的工作里，你没有把你的心沉下去，所以，半年了，你觉得自己没有进步。她不出声。但是收回了辞职报告。 ­ ­ 又坚持了３个月，她还是辞职了。这次我没有留她。让她走了。 ­ 后来她经常在ＭＳＮ上跟我聊天。告诉我她的新工作的情况。一年内，她换了三份工作。每一次都坚持不了多久。每一次她都说新的工作不是她想要的工作。０５年的时候，她又一次辞职了。很苦恼，跑来找我，要跟我吃饭。我请她去写字楼后面的商场吃日本料理。吃到中途，忽然跟我说：我有些明白你以前说的话是什么意思了。 ­ ­ 3，所谓的职业生涯，其实你很难预测到你将来真正要从事什么工作，将来所要从事的工作，是否跟你在大学里学的专业有关。大多数人，很有可能将来所作的工作，跟他当初所学的专业一点关系都没有。从22岁大学毕业在26岁之间这四年，重要的不是你做了什么，重要的是你在工作中养成了怎么样的良好的工作习惯。这个良好的工作习惯，指的是：认真，踏实的工作作风，以及是否学会了如何用最快的时间接受新的事物，发现新事物的内在规律，比别人更短时间内掌握这些规律并且处理好它们。具备了以上的要素，你就成长为一个被人信任的工作的人。 ­ ­ 人都有惰性，也都愿意用那些用起来顺手的人。当你具备了被人信任的基础，并且在日常的工作中逐渐表现出你的踏实，聪明，和细致的时候，越来越多的工作机会就会提供到你面前。原因很简单，用一句话就能交代清楚并且能被你顺利完成的工作，谁愿意说三句话甚至半小时交待一个怎么都不明白的人呢？沟通也是一种成本，沟通的时间越少，内耗越少，这是作为管理者最清楚的一件事。 ­ ­ 当你有比别人更多的工作机会去接触那些你没有接触过的工作的时候，你就有了比别人多的学习机会，人人都喜欢聪明勤奋的学生，作为管理者，大概更是如此。 ­　　 ­ 一个新手，大多数新手，在这四年里，是看不出太大的差距的。但是这四年的经历，为以后的职业生涯的发展奠定的基础，是至关重要的。很多人不在乎年轻时走弯路，很多人觉得日常的工作人人都能做好没什么了不起。然而就是这些简单的工作，循序渐进的、隐约的，成为今后发展的分水岭。 ­ ­ 漫不经心的对待基层工作的最大的损失，就是将看似简单的事物性处理方式，分界成为长远发展的能力问题。 [...]]]></description>
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		<title>叶朋谈管理经验的总结：聚焦，简单，100%的执行</title>
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		<pubDate>Sat, 25 Sep 2010 23:38:33 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Deepseath</dc:creator>
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		<category><![CDATA[互联网]]></category>
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		<description><![CDATA[叶朋（百度百科）是高原资本的投资董事，此前是百度COO，再之前是苹果中国区总经理。他眼中的互联网和管理又是如何呢？看到一篇博文：http://www.ftchinese.com/story/001034738，觉得不错，转过来收藏。 程：您的管理经验有总结吗？ 叶：三个词：聚焦，简单，100%的执行。 程：听起来很耳熟，不少人都这样总结。请解释下。 叶：聚焦。能做到的前提是抓住行业或问题的本质与重点，否则无法够聚焦。但你怎么能够知道本质和重点？那就需要真正懂得与深刻理解这个行业，明确公司的定位。说定位，无非就是舍得，你要回答清楚：想要什么，放弃什么；是什么，不是什么。一个公司什么都要，就没有定位，就什么都不是。 不少企业家和经理人很忙，就因为工作没有重点。优秀的企业家和经理人是不忙的，他知道哪些工作是不必做的。有些人一旦不忙，就会心慌，忙似乎意味着充实，忙成了这些人追求满足感、安全感的途径。但是他们错了，重要的是在正确的时间，正确的地点做重要和正确的事情，不重要的事情，或者时机不正确是，不需要去做。 程：那简单呢？ 叶：所谓完美，就是把不需要的东西全部拿掉，也就是简约至极，大道至简就是这个道理，对人，对事，对公司都是一个道理。要做到简单，必须把上面第一条做到：也就是聚焦。抓住问题的核心是简单的前提，是最有效的方法。抓不住问题的核心就无法做到简单。中学时候学几何，优秀的学生，两三步就解出来了答案，差学生得要十几步。虽然问题都得到解决，但在工作和生活中，十几步是浪费资源，两三步就简单，因为优秀学生抓住了问题的核心。 想要做到简单，有个捷径：招最优秀的人。这是最有效、最省钱的方法。早些年，乔布斯说一个优秀的人能顶10个一般人，后来变了，认为一个优秀的员工能顶50个一般的员工。 程：这跟中国人讲的“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的谚语不一致。 叶：乔布斯的说法有其道理。第一是工资成本，一个优秀的人，工资一般就是一般人的2~2倍。第二是沟通成本，要一个优秀的人明白一个事情很容易，但要10个一般人都明白一个事情，难啊。相比而言要花几十倍的时间。而且这10个人之间还要相互沟通，相互说服，对同一事情的理解自然会有不同，因此很难达成真正意义上的一致。第三是产出，最优秀的人才通常能给出最佳的解决方案，这是最重要的一点。最佳的解决方案用最少的时间、最少的资源、达到最大的效果。这里又会节省大量的成本，并有最好的效果。 程：道理是这样，做起来难在哪里。 叶：需要环境。企业是否准备好了去招最优秀的人？比如，老板和团队有没有准备好，有没有足够的胸怀接纳富有个性的优秀人才？如何确保空降人才与现有团队的融合？空降的人才自身是否做好充分的准备融入新的公司？等等。否则即使优秀的人来了，也很难生存。天时地利人和缺一不可，也就是在恰当时间引进恰当人才。引进人才的背景与能力对于企业现阶段的发展如果过于超前，对双方都不合适。 程：最后是执行，确保真正的100%的执行。 叶：一件事情如果没做成，一定要找原因。不能简单的说：决策是错的或者团队不行。一个决策的执行最后失败不外乎有几个原因：一，决策本身是错的，也就是天时地利不对，一开始就注定要失败。这就不是执行的错误。二，应该给予的资源没有给，或者没有给够。三，没有找合适的人去执行这个决策。四，组织架构的每一级、每一个团队是否100%的执行。如果公司有5个层级，每一个层级的执行效果都是90%，5个90%相乘的结果是59%，不及格。要知道，每个层级的90%的执行效果，自以为很不错了，但一迭加，不及格。所以一定要100%执行。以上几点都和人有关，特别是企业的领导者以及管理团队。]]></description>
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