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	<title>寂静的深海 &#187; 运营管理</title>
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		<title>其实人们更喜欢踏实的人——转自《我的助理辞职了》</title>
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		<pubDate>Sat, 03 Dec 2011 15:50:51 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[转载网络的文章，出处真的是找不到了，偶然收藏的，突然又想起来，觉得发博客上也不错。这篇文字其实是写给刚刚步入职场的毕业生的，但我觉得对于管理运营也有独到的考虑。用人和被用，其实是一个双向的过程，共存并且共赢才能令双方都获益匪浅，不仅仅是物质上的，还有精神层面的。      1，当时公司招了大批应届本科和研究生毕业的新新人类。平均年龄25岁。那个新的助理，是经过多次面试后，我亲自招回来的一个女孩。名牌大学本科毕业，聪明，性格活泼。私下里我得承认，我招她的一个很重要的原因，除了她在大学里优秀的表现之外，还因为她写了一手漂亮的字。女孩能写一手好字的不多，尤其像她，看起来长发飘飘，多么女性化的一个姑娘，一手字却写的铿锵倜傥，让我对她不由多了很多好感。 ­　　 ­ 手把手的教。从工作流程到待人接物。她也学的快。很多工作一教就上手。一上手就熟练。跟各位同事也相处的颇融洽。我开始慢慢的给她一些协调的工作，各部门之间以及各分公司之间的业务联系和沟通让她尝试着去处理。 ­ ­ 开始经常出错。她很紧张，来找我谈。我告诉她：错了没关系，你且放心按照你的想法去做。遇到问题了，来问我，我会告诉你该怎么办。仍然错。又来找我，这次谈的比较深入，她的困惑是，为什么总是让她做这些琐碎的事情？我当时问她：什么叫做不琐碎的工作呢？ ­ 她答不上来，想了半天，跟我说：我总觉得，我的能力不仅仅能做这些，我还能做一些更加重要的事情。那次谈话，进行了1小时。我知道，我说的话，她没听进去多少。后来我说，先把手头的工作做好，先避免常识性错误的发生。然后循序渐进罢。 ­ ­ 2，半年以后，她来找我，第一次提出辞职。我推掉了约会，跟她谈辞职的问题。问起辞职的原因，她跟我直言：本科四年，功课优秀，没想到毕业后找到了工作，却每天处理的都是些琐碎的事情。没有成就感。我又问她：你觉得，在你现在所有的工作中，最没有意义的最浪费你的时间精力的工作，是什么？她马上答我：帮您贴发票，然后报销，然后到财务去走流程，然后把现金拿回来给您。 ­ ­ 我笑着问她：你帮我贴发票报销有半年了吧？通过这件事儿，你总结出了一些什么信息？ ­ ­ 她呆了半天，答我：贴发票就是贴发票，只要财务上不出错，不就行了呗，能有什么信息？ ­ ­ 我说，我来跟你讲讲，当年我的做法吧：９８年的时候，我从财务被调到了总经理办公室，担任总经理助理的工作。其中有一项工作，就是跟你现在做的一样，帮总经理报销他所有的票据。本来这个工作就像你你刚才说的，把票据贴好，然后完成财务上的流程，就可以了。 ­ 其实票据是一种数据记录，它记录了和总经理乃至整个公司营运有关的费用情况。看起来没有意义的一堆数据，其实它们涉及到了公司各方面的经营和运作。于是我建立了一个表格，将所有总经理在我这里报销的数据按照时间，数额，消费场所，联系人，电话等等记录下来。 ­ 我起初建立这个表格的目的很简单，我是想在财务上有据可循，同时万一我的上司有情况来询问我的时候，我会有准确的数据告诉他。通过这样的一份数据统计，渐渐的我发现了一些上级在商务活动中的规律，比如，哪一类的商务活动，经常在什么样的场合，费用预算大概是多少；总经理的公共关系常规和非常规的处理方式。等等等等。 ­ 当我的上级发现，他布置工作给我的时候，我会处理的很妥贴。有一些信息是他根本没有告诉我的，我也能及时准确的处理。他问我为什么，我告诉了他我的工作方法和信息来源。 ­ 渐渐的，他基于这种良性积累，越来越多的交待更加重要的工作。再渐渐的，一种信任和默契就此产生，我升职的时候，他说我是他用过的最好用的助理。 ­ ­ 说完这些长篇大论，我看着这个姑娘，她愣愣的看着我。我跟她直言：我觉得你最大的问题，是你没有用心。在看似简单不动脑子就能完成的工作里，你没有把你的心沉下去，所以，半年了，你觉得自己没有进步。她不出声。但是收回了辞职报告。 ­ ­ 又坚持了３个月，她还是辞职了。这次我没有留她。让她走了。 ­ 后来她经常在ＭＳＮ上跟我聊天。告诉我她的新工作的情况。一年内，她换了三份工作。每一次都坚持不了多久。每一次她都说新的工作不是她想要的工作。０５年的时候，她又一次辞职了。很苦恼，跑来找我，要跟我吃饭。我请她去写字楼后面的商场吃日本料理。吃到中途，忽然跟我说：我有些明白你以前说的话是什么意思了。 ­ ­ 3，所谓的职业生涯，其实你很难预测到你将来真正要从事什么工作，将来所要从事的工作，是否跟你在大学里学的专业有关。大多数人，很有可能将来所作的工作，跟他当初所学的专业一点关系都没有。从22岁大学毕业在26岁之间这四年，重要的不是你做了什么，重要的是你在工作中养成了怎么样的良好的工作习惯。这个良好的工作习惯，指的是：认真，踏实的工作作风，以及是否学会了如何用最快的时间接受新的事物，发现新事物的内在规律，比别人更短时间内掌握这些规律并且处理好它们。具备了以上的要素，你就成长为一个被人信任的工作的人。 ­ ­ 人都有惰性，也都愿意用那些用起来顺手的人。当你具备了被人信任的基础，并且在日常的工作中逐渐表现出你的踏实，聪明，和细致的时候，越来越多的工作机会就会提供到你面前。原因很简单，用一句话就能交代清楚并且能被你顺利完成的工作，谁愿意说三句话甚至半小时交待一个怎么都不明白的人呢？沟通也是一种成本，沟通的时间越少，内耗越少，这是作为管理者最清楚的一件事。 ­ ­ 当你有比别人更多的工作机会去接触那些你没有接触过的工作的时候，你就有了比别人多的学习机会，人人都喜欢聪明勤奋的学生，作为管理者，大概更是如此。 ­　　 ­ 一个新手，大多数新手，在这四年里，是看不出太大的差距的。但是这四年的经历，为以后的职业生涯的发展奠定的基础，是至关重要的。很多人不在乎年轻时走弯路，很多人觉得日常的工作人人都能做好没什么了不起。然而就是这些简单的工作，循序渐进的、隐约的，成为今后发展的分水岭。 ­ ­ 漫不经心的对待基层工作的最大的损失，就是将看似简单的事物性处理方式，分界成为长远发展的能力问题。 [...]]]></description>
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		<title>运营策略之培养用户的使用习惯</title>
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		<pubDate>Mon, 25 Oct 2010 03:07:01 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[在蓝色理想上看到的文字，简单而精悍，对于运营项目初期构架具有一定的思考意义^_^ 前几天听朋友讲述了他是怎么喜欢订阅上手机报的过程，让我对培养用户使用习惯有了一些新的认识。 在去年的某一天下午，这位朋友收到一条短信，短信的大致内容是：某服务商推出了一种新的服务—手机报，如果你愿意可以马上为你开通免费使用三个月。随后附着了一期的手机报，我朋友看了一下感觉还不错，心想反正是免费的可以订阅尝试一下。朋友开始使用手机报，过了一段时间的某一天朋友突然发现给他发手机报的号码改变了，这让他警觉了起来，怕自己被服务商偷偷给强制付费订阅了该服务，就打服务电话进行询问结果是号码的确变了，但是没问题还是可以继续免费阅读手机报，朋友这才放心下来。后来朋友已经习惯于每天早上起床在路上观看手机报而且会直接翻到第四块看体育信息。 三个月很快就到了，服务商发来消息，告诉他免费使用的时间马上就要结束了，询问他是否需要花钱订阅，朋友感觉这三个月使用的不错，每个月花几块钱也不贵，而且里面的信息他对比了一下和网上的搜狐、新浪等门户的新闻是一致的，就决定每个月订阅手机报。 很多时候，我们考虑的都是怎么设计出符合用户使用习惯的好的产品，怎样在现有的市场中杀出一条血路。我们一味的尊重用户已有的使用习惯，只会使我们的产品的开发之路越来越窄，进入到一片红海之中。我们完全可以在充分了解用户的潜在需求之后，开发出好的产品，培养出用户使用该新产品的使用习惯，这样就是我们的产品开发进入一片蓝海，取得商业上的胜利。 培养出的用户习惯有以下优势。 创造出新的产品需求市场，具有先发优势。 让用户向其它竞争对手的产品迁移制造了壁垒， 提高了品牌的美誉和忠诚度 培养出来的使用习惯，使产品的后续开发具有更好的用户体验 微软在充分了解用户的需求之后开发出windows系统，经过二十多年对用户使用习惯的培养，使得地球上的大多数人都已经习惯于使用windows系统，习惯于windows系统的界面表现形式和它的交互方式。虽然苹果有易用性更好的操作系统，但是因为大多数人都已经习惯于使用windows系统，使得用户在从windows系统迁移到苹果的操作系统的时候产生巨大的困难，所以我们会常常发现许多苹果电脑里面装的是windows系统。具有讽刺意味的是，正是人们已经习惯于使用windows系统，微软开发出来的Vista系统因和以前的系统交互方式等差别太大，所以很多人并没有使用这个系统，这也从反面证明了培养出来的用户习惯是多么的强大和忠诚。 原文出处：http://www.blueidea.com/design/doc/2010/8051.asp]]></description>
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		<title>点评类网站寻求突围路径</title>
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		<pubDate>Sat, 09 Oct 2010 05:25:48 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[转自《中国经营网》http://www.cb.com.cn/1634427/20101008/155057.html 觉得里面说得还不错，对于项目运营方向有一些参考意义。以下是全文转载。 　　相比于日渐火爆的SNS，在过去的一年中，主要以广告为盈利手段的点评类网站正面临着发展的瓶颈。归纳起来，点评类网站基本的商业模式是靠点评聚拢起人气，吸引合作商户的广告。而现存的主要问题是缺乏多样化的盈利模式、进入门槛低、同质化严重、点评的公正性备受质疑。本期创业圈将围绕如何解决点评类网站瓶颈问题而进行深入的探讨。 　　困惑之一：盈利模式单一 　　问题：在Web2.0渐渐陷入概念枯竭及吸金低潮的当下，点评类网站普遍面临着盈利模式单一的问题。 　　支招：拓展“一站式”服务，比如消费者去餐厅消费之后，可能有去K歌的需求，进行合理消费延伸，是点评类网站拓展业务的有效思路。 　　杨勃：Web2.0进入寒冬是件好事,可以让我们免除纷乱“专心做事”。对豆瓣网而言，现在正是“专心做事”的好时机。豆瓣网除了“以书会友”外，还将爱读书人群扩建到爱电影、爱音乐人群，用户除自主发表书评、影评外，还能向读者推荐书、电影和音乐。虽然豆瓣网的主要收入还是来自于广告，但我们并不是简单地靠用户浏览量来赚钱，豆瓣网现在最关心的是用户体验。 　　吴皓：各种行业点评网站的涌现，说明了用户对于点评网站的需求正越来越多。无论吃饭、旅游还是买车看病，各个领域都有非常领先的UGC(即用户生成内容)代表。对于到到网而言，我们首先把自己定位于一个媒体，因此收入来源目前主要还是靠广告，即向旅游预订类网站(例如携程、艺龙等网站)收取的点击费用。另外一个收入是合作酒店交纳的直销年费。作为旅游垂直领域的点评网站，到到网推出了适合中国国情的酒店全球通和酒店中国通等酒店直销产品。我们对国内旅游市场的前景很看好，加上TripAdvisor的盈利经验，到到网有信心可以在未来2~3年内实现盈利。 　　龙伟：和大多数点评类网站一样，大众点评网目前主要的盈利手段依然是商家的广告投放。商家之所以愿意投放广告，首先看重的是网站所聚拢的人气。大众点评网目前在上海和北京，广告商户的市场渗透率仅为5%左右，这说明市场空间还非常大。最近，我们通过向注册会员发送餐饮卡，然后由餐饮卡所提供消费的餐厅返利给大众点评网的方式吸引消费者。而在积累了足够的客户资源的基础上，大众点评网还向出版领域拓展了业务，比如我们把用户点评集结成《餐馆指南》、《生活指南》等系列图书进行出版发行，此类书籍在给大众点评网带来一定收入的同时，也提升了网站的人气。未来，无线增值业务将成为我们收入中比较重要的一部分，即用户通过手机搜索内容，然后发送短信给我们，就可以获得相应的菜馆地图、订餐电话等信息。 　　田传钊：要满足消费者“一站式”的需求，比如去餐厅之后，消费者就可能有去K歌的需求，进行合理的消费延伸，是点评类网站拓展业务的有效思路。从某种意义上讲，点评类网站作为一个开放的平台，并不仅仅局限在PC端，任何消费者在生活消费领域可能接触到的终端，都有可能成为这个平台的落脚点。 　　困惑之二：同质化受争议 　　问题：因进入门槛低，各行业的点评类网站便层出不穷，然而很多效仿者只是一味地“模仿”、“拼资源”，这实际上是走入了一个发展的误区。 　　支招：首先要解决的是如何让用户轻松地找到真实准确、海量和具有较高参考性的信息和用户点评内容，这是UGC网站的核心价值，也是其生存之道。 　　洪波：一般来说，国内网站都是在模仿国外网站，但大众点评网的出现是个特例，国外出现的很多点评类网站基本都是抄它的。豆瓣网的商业模式非常简单，主要就是在用户分享的内容旁增加对他有用的东西，用户去购买这些东西，豆瓣网再跟卖方去分账。点评类网站的核心价值在于用户的点评，对于国内点评类网站而言，目前并没有一个固定的模式，只有利用大量现成的商家资源和用户资源，进行衍生服务，以及制造规模效应，才能逐步做大。 　　龙伟：很多人都担心在Web2.0模式下，由于进入门槛低,会给点评类网站带来的同质化竞争问题。对此，我不这么认为。如果在两年前，只要稍微大些的网站如新浪、搜狐等要做点评网，我们可能会怕，但现在没有这种感觉了。大众点评网的特点不仅在于其规模效应和先发优势，更重要的是：我们的核心用户群是不容易搬走的，因为这样的商业模式虽然可以拷贝，但是你很难形成大众点评网这样“口味”的讨论群。 　　田传钊：当一个好的点评类网站迅速聚集起人气后，效仿者便层出不穷。目前来看，点评类网站新的洗牌机会已经来到，延用国外模式和抄袭的想法是不会成功的。现在，很多网站一味地“模仿”、“拼资源”，这实际上是走入了一个发展的误区。互联网企业成功的经验雷同，失败的原因却是各不相同。在我看来，不少Web2.0网站并不缺少资金和人才，但依然面临关闭或者裁员，症结多半还在于心太急，进而导致过度扩张、管理混乱，并最终使企业的元气大伤。 　　单旭：各种点评类网站虽然行业不同，但是术业有专攻，只要将自己所在领域的社区做到极致，就能够让更多的用户认识到点评社区的重要性，并乐于使用我们的网站。归根结底，无论是汽车点评网还是其他领域的点评网站，大家必须要解决的是如何让用户轻松的找到真实准确、海量和具有较高参考性的信息和用户点评内容，这是UGC网站的核心价值，也是其生存之道。 　　困惑之三：公正性受质疑 　　问题：营造人气的基础取决于点评网站是否具有公信力，但这类网站在广告客户的压力下，并不能确保绝对的公平，越来越多的点评类网站都不同程度地面临着公正性的拷问。 　　支招：网站本身仅确定点评发布、呈现的规则，但绝不参与“生产”点评，否则就失去了点评存在的真正价值。 　　时国杰：和网购平台的点评、交易在同一平台呈现的设置不同，生活消费领域点评的发布环节往往和实际交易环节相脱离，点评发布者是否有真实的消费经历往往无从考证。因此，这也为点评的注水提供了可能。加之这样做的成本也不高，这或许也是当前网上点评受质疑的主因。 　　针对网上点评，口碑网有一个重要原则：即网站本身仅确定点评发布、呈现的规则，但绝不参与“生产”点评，否则就失去了点评存在的意义。经过多年的探索，口碑网已经积累了一些点评模式发展的经验。比如，建了一个多层次的点评信用体系。消费者在网上发布点评时，他们的真实消费痕迹会和线上点评相匹配。无论是对商家还是其他借鉴点评的消费者而言，这些具有真实消费记录的消费者所发布的点评，信用价值更高。 　　杜赖发生：我们发现：有商家写自己的好评来炒作，有商家写竞争对手的坏评，来攻击竞争对手。而如何把它们分辨出来，去除这些东西，是我们要做的工作。一些不精确的信息，会给网友和用户带来很差的体验，要改变这种情况，对我们来说确实是一个很大的挑战。 　　对于整形点评网来说，我们把公正评分分为三个等级：第一是严格的人工审核，对于每一条点评，我们的工作人员都会进行定期的纯人工的审核，一旦发现有作假嫌疑，我们会严格地对发布虚假点评者和被点评的医院、专家进行扣分，并将其点评删除;二是精确地判断IP地址，我的系统一旦识别到有同一个IP进行多次点评，或者多次对同一家医院或同一名专家进行重复点评，我们都会通过程序算法对其进行评分;三是重视重点客户的点评，我们的评分系统对于确切的患者的点评会加大评分力度，患者登录整形点评网进行点评时，只要上传了医院开的收据或发票，这样的点评我们认为就具备很高真实性的，因此会给予其较高的评分。 　　龙伟：网站除拥有海量的信息供用户查询外，这些信息本身是否客观、公正，是否真正展现了消费者的真实体验，是能否营造人气的基础和关键。只有网站的信息具有公信力，也就是其能真正维护网友客观的声音和意见，并且在此基础上形成可供更多潜在消费者参考的有效信息，才能借助口碑效应达到人气的快速提升。现在，大众点评网已经形成一套专门的审核机制，被称作诚信系统。这是一套很复杂的程序，主要用来发现那些虚假点评、恶意点评和商户点评等，而且这个系统在每个季度、每个月都会有所改善。目前，该系统已经复杂到甚至于每个程序员都只知道其中一部分的地步。 　　找到三赢结合点 　　是专心做评论内容、通过内容黏住会员，靠朋友介绍、同事推荐的模式，来建立自己的核心用户群;还是借点评噱头做资讯网站，通过抢占市场眼球来做大规模，这是摆在点评类网站面前的一道选择题。 　　五季咨询合伙人洪波认为，Web2.0点评类网站的精髓在于通过用户产生内容，进而与消费者进行互动。一些网站曾给点评类网站的高级会员发帖，承诺一条评论付费5元钱，希望让这些高级会员把自己的评论转到他们的网站上，结果却是出人意料的不理想。一个很重要的原因在于：黏住会员靠的是评论网站整体的讨论氛围，而不是某一条评论。会员在这里发帖，会很快有人回应并跟贴，这种感觉如同流水般，是互动的，而不是简单地复制就能够效仿的。 　　洪波建议，各种点评类网站，无论是提供各种终端(PC、手机)使用还是提供增值服务，目的都是增加用户黏度和流量，点评类网站在创业初期，没有人去写内容，也就无所谓用户吸引，这是一个矛盾的地方。但是，如果点评类网站能够解决好广告主、点评网和消费者三者的关系，做到三方共赢的局面，就会更好的生存下去，而且不会偏离“用户产生内容”的跑道。 　　那么，如何才能做到三方的共赢呢?北京博雅立方科技有限公司副总裁田传钊分析认为，消费者使用点评类网站，最主要的需求是通过聚合人气的“社区”来寻求便利消费;点评类网站除了自备余粮(VC资本)之外，唯一的造血功能就是广告收入;而对于广告主而言，网站的关键词广告可以说是最简约的广告形态。基于以上这些认同，田传钊建议：要实现三方目标与利益诉求的统一，就必须要回到互联网营销的传统老路上，即网站首先要做好流量分析，一家网站只有做真实的自己，才能赢得别人的尊重，才能赢得源源不断的广告投入。 　　另外，网站也一定要做到：不要妨碍用户阅读体验，招至反感;尽力抓住消费者眼睛最为专注的地方，比如和餐厅多搞有利润分成的优惠活动等。显然，这样的广告效果是广告主最想看到的，而且按点击收费的清晰模式也基本上能确保广告投放的精准度。]]></description>
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		<title>叶朋谈管理经验的总结：聚焦，简单，100%的执行</title>
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		<pubDate>Sat, 25 Sep 2010 23:38:33 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[叶朋（百度百科）是高原资本的投资董事，此前是百度COO，再之前是苹果中国区总经理。他眼中的互联网和管理又是如何呢？看到一篇博文：http://www.ftchinese.com/story/001034738，觉得不错，转过来收藏。 程：您的管理经验有总结吗？ 叶：三个词：聚焦，简单，100%的执行。 程：听起来很耳熟，不少人都这样总结。请解释下。 叶：聚焦。能做到的前提是抓住行业或问题的本质与重点，否则无法够聚焦。但你怎么能够知道本质和重点？那就需要真正懂得与深刻理解这个行业，明确公司的定位。说定位，无非就是舍得，你要回答清楚：想要什么，放弃什么；是什么，不是什么。一个公司什么都要，就没有定位，就什么都不是。 不少企业家和经理人很忙，就因为工作没有重点。优秀的企业家和经理人是不忙的，他知道哪些工作是不必做的。有些人一旦不忙，就会心慌，忙似乎意味着充实，忙成了这些人追求满足感、安全感的途径。但是他们错了，重要的是在正确的时间，正确的地点做重要和正确的事情，不重要的事情，或者时机不正确是，不需要去做。 程：那简单呢？ 叶：所谓完美，就是把不需要的东西全部拿掉，也就是简约至极，大道至简就是这个道理，对人，对事，对公司都是一个道理。要做到简单，必须把上面第一条做到：也就是聚焦。抓住问题的核心是简单的前提，是最有效的方法。抓不住问题的核心就无法做到简单。中学时候学几何，优秀的学生，两三步就解出来了答案，差学生得要十几步。虽然问题都得到解决，但在工作和生活中，十几步是浪费资源，两三步就简单，因为优秀学生抓住了问题的核心。 想要做到简单，有个捷径：招最优秀的人。这是最有效、最省钱的方法。早些年，乔布斯说一个优秀的人能顶10个一般人，后来变了，认为一个优秀的员工能顶50个一般的员工。 程：这跟中国人讲的“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的谚语不一致。 叶：乔布斯的说法有其道理。第一是工资成本，一个优秀的人，工资一般就是一般人的2~2倍。第二是沟通成本，要一个优秀的人明白一个事情很容易，但要10个一般人都明白一个事情，难啊。相比而言要花几十倍的时间。而且这10个人之间还要相互沟通，相互说服，对同一事情的理解自然会有不同，因此很难达成真正意义上的一致。第三是产出，最优秀的人才通常能给出最佳的解决方案，这是最重要的一点。最佳的解决方案用最少的时间、最少的资源、达到最大的效果。这里又会节省大量的成本，并有最好的效果。 程：道理是这样，做起来难在哪里。 叶：需要环境。企业是否准备好了去招最优秀的人？比如，老板和团队有没有准备好，有没有足够的胸怀接纳富有个性的优秀人才？如何确保空降人才与现有团队的融合？空降的人才自身是否做好充分的准备融入新的公司？等等。否则即使优秀的人来了，也很难生存。天时地利人和缺一不可，也就是在恰当时间引进恰当人才。引进人才的背景与能力对于企业现阶段的发展如果过于超前，对双方都不合适。 程：最后是执行，确保真正的100%的执行。 叶：一件事情如果没做成，一定要找原因。不能简单的说：决策是错的或者团队不行。一个决策的执行最后失败不外乎有几个原因：一，决策本身是错的，也就是天时地利不对，一开始就注定要失败。这就不是执行的错误。二，应该给予的资源没有给，或者没有给够。三，没有找合适的人去执行这个决策。四，组织架构的每一级、每一个团队是否100%的执行。如果公司有5个层级，每一个层级的执行效果都是90%，5个90%相乘的结果是59%，不及格。要知道，每个层级的90%的执行效果，自以为很不错了，但一迭加，不及格。所以一定要100%执行。以上几点都和人有关，特别是企业的领导者以及管理团队。]]></description>
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		<title>过冬的生存技能(转)</title>
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		<pubDate>Fri, 09 Jan 2009 02:56:01 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[关于成本控制的几点经验： 1. 该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。 2. 省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费。 3. 省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱。 4. (引用）“应付款是一定要付的，应收款是一定收不到的” 5. (引用）“在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜” 第4条、第5条不是本人发明的，但我觉得讲得非常实在。  企业过冬的生存技能  步入2009年后，几乎所有人都领略到这次冬天的寒意。不少人问我，创业公司如何过冬。我的回答没有任何新意：现金为王，持有足够的现金量是生存的关键。我曾在1997年9月管理北京金山的时候差点发不出工资，后来无论压力有多大，我坚持企业安全第一，保持充足的现金量。  一、建立全员成本意识  每个企业家都知道勤俭治家的重要性，企业任何时候都需要控制成本。华人世界的首富李嘉诚，一块普通的电子表一戴就是二十多年，我相信李嘉诚旗下的企业成本控制一定会非常出色。控制成本是任何企业都需要的基本技能。在冬天的时候，股权融资、银行贷款都非常困难，企业的资金压力陡然增加，很多人束手无策，控制成本的问题立刻凸显出现。  互联网泡沫时期，资金成本比较低，创业公司比较容易融到了钱，开始“豪华型”创业。这些创业者没有过苦日子的经验，以为未来一帆风顺，就开始大把烧钱，租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难，或者市场环境发生剧烈变化，企业很容易倒闭。  控制成本的重要性在于建立全员成本意识。遇到现金短缺的危机时刻，所有人的方案都是增收节支。我也非常赞同增收和节支两手都要抓，但增收谈何容易，市场竞争如此激烈，短期见效可能性不是太大。而只要自己努力，强化管理控制，成本很容易就降下来了。这里，比较难的是建立全员的成本意识，告诉所有人：“省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱”。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等，还需要交销售税等，还剩下三分之一非常不错了。  控制成本的要领就是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。  省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以，该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。  比如，办公室我们可以租用便宜的办公室，但不意味着我们不在办公室非常拥挤混乱，如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。  不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起，很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销电话费、出租车费和请客吃饭费等非常大方，甚至基本不管。这些钱，创业的时候的确不多，但这种风气一旦养成，很难改善，人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给与更好的报酬或者更多的股票等，不应该在管理上放松。  二、把费用分成固定费用和变动费用两块  企业的费用大致分两类，一类是固定费用，每月都必须支付的，比如人员费用、房租、水电费用、带宽、办公设备及服务器折旧等；另外一类是变动费用，比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。  预算会上重点控制固定费用，主管一定要明白，这些费用一旦开始，很难终止或者终止的成本非常高，一定要慎之又慎，比如找人、租用新办公室等。  每个月财务分析会重点分析变动费用，这些费用单月看并不多，比如对于一两百人的公司来说，每个月多三万电话费，看起来并不多，一年就是三十六万！！！还有很难管理的打车费、招待费等。  这样分类的好处在于，固定费用是主管高度关注的费用，这样企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机，很容易有效控制整个公司费用。在2003年，非典前金山费用大约在450万/月，我们发布控制费用的紧急要求后，成本迅速控制在250万/月以内。  三、严管应收款和库存两个基本点  小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资；大企业，帐上的现金比较多，首要关心的是现金流，如果当月赚钱但是现金流是负的，一定要认真核定，如果有问题，要及早解决。差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一定比较慎重，这里我们就不讨论采购管理的问题。所以，管理现金流就是管理应收款和库存问题。  有个老大非常形象说，“应付款是一定要付的，应收款是一定收不回来的”。一定要严格管理应收款：修改销售政策，尽量现款销售；成立专门小组负责催收应收款，控制应收款的增长。  同时注意好库存管理，所有业务主管定期到库房现场办公，解决库存相关问题，加大库存处 理的力度和速度，保持库存的周转效率。  四、省钱有技巧，要靠群策群力  智冠老总王俊博年过半百，是台湾游戏业泰斗级的人物。我向他请教成本控制的问题，他说很简单，比如请客，要让客人满意还要控制成本，怎么办？“在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜”。一句话把控制成本同时要做好事情的精髓说出来了。  互联网创业企业都要买服务器。很多人第一反应就是要买名牌服务器，稳定，服务品质好，可是这样的服务器一台就是两万多。但创业企业没钱怎么办呢？一个创业者告诉我，他们买的全部是破产网游企业的服务器，几乎全新的服务器，只要两三千块钱。另外一个创业者告诉我，他的服务器全部是电脑城里组装的PC机，用软件办法解决稳定性问题。省钱的招数很多，只要大家愿意琢磨交流，有很多办法。  我再举一个例子就是做广告。1999年我们启动了金山词霸“红色正版风暴”的大型市场活动，但我们总共只有四十万的预算，怎么办呢？为了给市场足够的震动，我们想了很多办法。比如投《电脑报》广告，正常情况下应该一期报纸投几个整版，我们在一期中只投了连续四个 1/4页广告，再在其他每一页都投了一个栏花广告，这样，给读者的感觉是几乎每页都有我们的广告，铺天盖地的，实际上只花了一个整版再加几个栏花的钱。  最后，我总结一下如何过冬的主要观点：  现金充沛的企业，在冬天要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工的雇佣成本等，要大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争门槛。  现金严重不足的企业，严格控制成本。认真检查固定成本，每项固定成本都要问一下是否可以节约，如每月支出的办公室、带宽等；变动成本尽量取消。还有，尽量只做六个月以内能产生收益的项目。  活下去才是硬道理，这就是创业的生存法则。 深海转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b0e23c90100bpu5.html?tj=1]]></description>
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		<title>产品战略规划和产品规划</title>
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		<pubDate>Wed, 29 Oct 2008 04:41:48 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[使命:公司为什么存在，你需要给出一个持久的事实。 愿景:公司希望发展成什么样子，用以指导公司战略和发展。 战略:如何发展，击败竞争对手的谋略是什么。 企业战略的概念是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手、发展自身为目的，以争夺顾客、占领市场为主要内容所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。在竞争中提高其地位，实现愿景、目标的方法。战略的层次从低到高可以分为基础战略，发展战略，竞争战略和指导战略。 在战略上，人们容易掉入好产品低价格的陷阱，但事实上战略的关键在于“在适当”的时间选择了适当的“产品”并执行了“适当操作策略”。只有这样才能够真正获取到竞争优势，实现公司的长期使命。 如何构建产品研发战略。从构建步骤上应该分为范围-》现状分析-》目标—》解决方案框架-》行动计划几个步骤。从具体产品战略的内容应该包括以下主要内容。 业务宗旨 三年目标和愿景 客户需求和市场趋势 竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) 满足客户需求的理想方案 战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) 财务预测和预算(投入和产出分析) 潜在的外部问题(风险分析) 相互依存关系(需要谁的什么帮助) 短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么) 先有的很多企业的产品规划一般分为两个步骤。一是通过调研收集新产品概念；然后的步骤是通过评审选择若干个新产品概念进入项目实施阶段，形成新产品项目规划。对于很多企业来说，产品规划还更多地是一个“艺术”过程，而不是一个“科学”的过程，更多地是依赖产品规划人员的天才，而不是依靠科学有效的过程和方法。(科学的过程就是一种结构化思维和以数据思维的过程)。在产品战略规划上普遍在缺乏立体化结构，缺乏市场细分，缺乏专业化的管理。具体如下： 1.缺乏立体化的结构(需要的是系统思维和组合分析) 在规划的时候只是因为竞争对手推出一个新产品便匆忙规划，没有没有考虑到与其他产品之间的整合。产品之间缺乏明确的定位,很多企业并没有确定不同产品之间的关系，造成整个产品体系非常混乱。产品结构没有与综合利益结构相联接,很多消费品企业在设计产品结构时，考虑的基本上都是销量和市场份额，而最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑。 2.缺乏市场细分(市场定位的重点就是理解市场和细分市场) 战略定位倾向于统一化，并没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象，从而在战略上就忽略了产品的管理。经营模式单纯强调规模，由于不强调差异性，这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长，其关键就在于忽视了满足不同的消费需求。 3.缺乏专业化的管理(团队和组织架构上的支持，水平必须贯通) 在组织结构上缺乏对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。产品管理局限于临时性的要求，很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责。 现有的产品规划过程有着如下的一些不足？ 1.产品规划过程其实是一个企业战略管理、市场营销管理、产品管理中有机的一个部分，而现有的产品规划过程并没有能够解决好这个问题。 2.细分市场是现代市场营销理论的一个基本概念，几乎所有基于市场的工作都是以细分市场为基础和目标，产品规划也不例外，应该以细分市场为基础和目标，而现有的产品规划过程并没有强调这一点。 3.如果我们考察一个成功的产品，通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势来战胜竞争对手是其必不可少的两个基本条件，一个好的产品规划过程，应该给一个新产品提供这两个条件。 4.基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周期的相关成本。而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过程达不到这一点。 5.产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源分流配，而现有产品规划并没有体现这一点。 6.现有的产品规划过程，一般在方法和工具层面很少论述。 产品战略规划的四个层次分别是: 产品战略愿景(给出公司的目标，明确内容和方向的意愿) 产品平台战略(平台是细分市场和加速产品开发过程的必然结果) 产品线战略(关键需求和关键功能，产品RoadMap，路标规划) 产品开发战略(产品研发版本规划) 产品(战略)规划过程的三个主要阶段 1.市场细分及选择:在这个阶段，主要通过市场调研和分析，研究如何细分市场，以及企业如何选择细分市场；最后确定企业对细分市场的战略选择。 2.定义新产品概念:对某个细分市场，收集其需求的主要内容，包括客户需求、竞争需求及企业内部需求，并确定企业在该细分市场的产品定位，然后寻找和定义新产品概念 3.确定产品规划:从技术层面分析新产品属于哪个产品族及其开发路径，并根据公司的战略/策略确定新产品开发的优先顺序和组合策略，然后依据企业资源状况，制定新产品开发的时间计划。虽然产品规划过程可以划分为上述三个主要阶段，但这三个阶段是相互影响的。不仅前面的阶段确定了下一个阶段，如细分市场的选择必然确定了需求收集的目标市场；而且后面的阶段也会影响和修正前面阶段的结果，如企业的技术和资源状况可能会影响产品的定位，甚至影响细分市场的选择，细分市场需求的进一步收集和分析可能会修正已经做出的细分市场选择的结果等。所以一方面三个阶段是缺一不可的，每个阶段应该有明确的输出结果，另一方面，这三个阶段是相互影响的，应该注重有机的结合。 产品规划并不是单次的工作，应该是不断循环、持续的工作，随着外部和内部情况的变化而不断的修正。一般产品规划工作应该一定周期内，如一个季度，或半年/一年，进行更新。如果遇到突发的变化，或规划已经缺乏指导意义时，更应该及时更新。而每次更新，不一定会重复产品规划整个过程的所有工作，可能只是部分工作的更新。如内、外部情况的变化并不足以影响市场的细分和选择，则这部分工作就不需要更新。 把产品规划从一个“艺术”的过程转变为“科学”的过程。如果进一步细分市场细分及选择过程，可以很自然地再分成市场细分和细分市场战略选择两个关键活动。而定义新产品概念过程，则包括关键需求分析、竞争分析与定位及定义新产品概念等关键活动。在确定产品规划这个过程中，应包括技术平台分析、确定新产品组合及新产品时间资源计划。 市场细分(市场细分和选择) 细分市场战略选择(市场细分和选择) 关键需求分析(定义新产品概念) 竞争分析与定位(定义新产品概念) 定义新产品概念(定义新产品概念) 技术平台分析(确定产品规划) 确定新产品组合(确定产品规划) 新产品时间资源计划(确定产品规划) 转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a84550100bjkn.html]]></description>
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		<title>一个外国机构发布的《中国消费者研究报告》</title>
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		<pubDate>Wed, 29 Oct 2008 04:26:06 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[　　麦肯锡最近发布了一个中国消费者研究报告(PDF)，指出了中国消费者的几个独特之处，值得我们研究。 　　报告转自网络，不清楚是否有过改动，但总体来说应该是比较准确的，至少可以在我身上或者我周围人的身上看到一丝影子。我想这个报告可能会对一些创业意向、产品开发、市场定位等方面会有很大的参考作用。 　　就目前蔓延到全球的金融危机导致背景下，很多企业也许会走向衰落，但同时，我觉得这也是一个大好的机会，可以让你有更多的展示空间，或许中国正需要这样的一个机遇…… 　　来看看这个报告吧： 1.在中国，品牌的附加价值似乎不大。因为中国消费者只愿意为品牌多支付2.5%的钱，在国外，这个数字是20%。 2. 随着通货膨胀日渐严重，中国消费者对价格比较敏感，对品牌的忠诚度也不高。 3. 中国消费者对产品或者服务的选择很大程度上来自家人或者朋友的推荐。看来口碑营销最为重要。 4. 中国消费者对促销和打折比较敏感。 5. 中国消费者越来越不愿意购买不熟悉的品牌，保守性越来越突出。或许是因为中国品牌仿造、粗制劣造的太多。 6. 中国消费者认为，品牌最重要的在于功能特色（如质量、口味等），这和国外更注重感性的时尚、酷不同。 7. 民族主义在中国消费者购物中表现并不明显，只有13%的人对国产货表达了强烈的喜好。看来中国消费者对国货的自信心不高。 8. 中国消费者对品牌属于哪个国家大多并不知晓，属于稀里糊涂的地步。例如有78%的中国消费者并不知道高露洁等牙膏是外资。 9. 体育和文化活动赞助在中国仍然十分管用。电视广告仍然占据重要营销角色，但是要想成功，必须有其他方式补充。 10. 中国消费者变化的非常快，类别复杂，要想搞懂不是易事。]]></description>
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		<title>如何走出软件作坊成为开发正规军</title>
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		<pubDate>Thu, 23 Oct 2008 02:38:24 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[目前好多软件团队都存在着这样一种普遍现象： 　1.大部分人所在的公司，开发人员仅3-5人，多的在10人。别看就这几条枪，还从售前支持，软件开发，测试、打包发布、文档编写、实施安装、培训、技术支持都做。这还不算什么，而且几乎是一个人负责一个产品或一个项目，一个人从头跟到尾，而且负责多个客户的维护工作。这还不算什么，而且随时老板会找来八竿子打不着的新活，要的还挺紧，突然要开发，打乱了所有的计划，最后都懒的按计划行事，每天撞钟，老板有事就吩咐，没事就上网，还不让听歌，当然更不让打游戏。甚至还不让看技术书籍，呵斥不干工作。只能上网装作在工作。 　2.老板和员工互相斗智斗勇，在年终奖、报销、出差、平时福利上啊，都明争暗斗。老板卡的紧，员工就在项目和产品上下药，还不知道是谁占了谁便宜，谁给谁打了工。 　3.员工一边在刻苦钻研各种开发工具，阅读源代码，学习做DEMO例子，阅读UML、设计模式、单元测试、敏捷编程等等，一边却懒的修改现在公司的产品，有问题就打补丁，客户不嚷嚷就懒的修改，代码不优化，界面不友好，架构没架构，代码不封装。 其实大家都是想把产品开发好，把开发过程管理的井井有条，但是都心有余而力不足。阅读了N多软件工程的书籍，从重型方法到轻型方法都阅读了，但都无法把现在的开发状态一点点扭转好。 许多人想闹革命，把现在这些产品和团队都砸塌，然后重新来过，但这只是梦想，说说而已。只能希冀下一次跳槽，能找到一个好的公司，把自己平生所学全部发挥出来，但这好像也只是梦想，因为交流了一下，大家彼此的境况基本相同。 一些极端主义者自己开了公司，才发现不持家不知道油盐贵，现在自己和手下变成了老板和员工的关系，走了过去的老路。 更有一些极端主义者辞职，自己做软件，最后由于生活拮据或做做发现这个软件没什么意义，就丢弃了自己的梦想，随便找一家公司开始沉默撞钟。 一些聪明的家伙，有的入了外企，有的进了大的网游公司，有的进了外包公司，有的进了大网站公司，都是讲究大规模开发的公司，希望能找到一条中国式团队开发产品保证之路。 作为小软件公司，我们真的无能为力了么？我们真的成为炮灰了么？ 但是，中国软件行业大部分都是这样的公司。从每年的CSDN的程序员调查都可以看到，中国软件公司大部分都保持在这种开发团队规模，开发人员大部分都在毕业1-3年。 我们是在等待时间让人变得成熟么？我们是在等待时间让人变得技术综合实力增强么？ 依笔者看，作为中国软件群体最大的小软件公司，需要的不是UML/RUP/CMM这些重型方法，不是前几年大家关注的小组开发方法，也不是敏捷编程这样的结对方法，我们都无法有这样的资源实现这样的方法。 但是，想想，星星之火可以燎原。红军能从爬雪山过草地起家，最后解放全中国。我们就没有方法？ 那我们就需要想，就我们目前能拥有的权力和资源，我们如何一点点改进。我们需要的是从游击队到兄弟连，从兄弟连到正规军的方法。我们现在还处于游击队，一个队长领了一帮游兵散勇，有的人甚至没有枪还背着大刀，有的人还没杀过鬼子。 首先，要把我们自己变成兄弟连。 我常常观看国际著名的CS战队的比赛录像，他们配合的多好啊。如果他们都单兵作战，那么早就死翘翘了。这和咱们的软件开发多么相像。我们多么神往这种默契的配合，打的多么流畅。我们要的就是这个。他们也不几个人么。 那让我们来分析分析吧。 我们想好好专职的开发软件，但我们的时间都被实施安装、培训、技术支持占去了。为什么我们要做这些？是因为我们软件没有操作说明，其他部门人都不会用。而且我们也没有培训机制，其他部门人更不会用。而且我们的软件不稳定，其他部门人都拒绝实施。由于我们软件不稳定，老出问题，出了问题其他部门人也帮不上忙，只能我们自己去做技术支持。 从以上来看，主要矛盾就是在：操作说明、培训机制、稳定性。如何保证这三点。而且从以上来分析，稳定性是最重要的。不稳定，你即使有操作说明和培训机制，其他部门人都躲着实施，谁想去客户那里尴尬丢脸挨骂呀。所以，其他部门人会找各种理由向老板告开发部的状，以躲避实施，说软件太烂，根本无法拿出去。这也就是开发部往往和其他部门关系都不好，开发人员老抱怨自己就闷头辛苦开发解决问题，没有人说好，却被奸人陷害。天长日久，积怨颇深。其实说起来，根源还在开发部自己这里。 如何保证稳定性？ 大家第一想到的就是招测试人员。当然，一些公司的老板是拒绝养测试人员的。另外，如果你只想到招测试人员，其他方法不配合测试人员，即使有了测试人员，软件稳定性仍然不会有提高。所以，有一些工作，是不管有没有测试人员，都必须是我们开发人员要做的： 每个人的技术水平都参次不齐的，每个人对自己代码的负责认真性也都是不一样的，所以要想提高稳定性，必须专门从队伍中找一个人，他作为公共代码开发员。每个产品或项目的修改需求，必须首先经过他的思考，能做成公共代码，能封装成函数，就他来做。其他的程序员只管调用函数，实现客户UI操作和辅助功能。这个公共代码开发员必须具备以下能力： A.参与过几个主要项目的开发、实施、支持。这样，他对客户需求有综合的把握。如果队伍中没有这样的人，只有开发经理一个人有这样的经理，那么接到客户需求，分析客户需求，分解析辨是公共代码员来做还是其他开发人员来做。 B.公共代码开发员具有负责认真的工作态度，代码细心严谨考虑周详异常保护做的到位内存创建释放有头有尾，代码优美，代码可阅读，代码重构，代码性能和稳定都高 C.公共代码开发人员的技术能力高，知道封装成什么样的函数接口，在灵活性，以后的修改变化性上最好 应该说，找一个技术能力好的，工作认真负责的人，应该是不难找到的。而且专门做这件事，不让他参与各种杂事，他是应该能干好这件事的，而且会越做越好，这就是术有专攻。 刚才还讲到一件事，那就是开发经理要熟悉客户需求，而且是深刻理解客户需求。 客户需求，客户需求。这个让开发部最头疼的字眼。每当想起客户需求，就想起了以下这些话： 1.程序员说：这是你们家个性的需求，太邪门，我们不做。客户说：不做我们找你们老板去，我们是花钱买了你们的产品的。 2.客户说：我不会用鼠标，你给我做一个语音输入吧。我们还想要一个类似QQ的东西供我们内部沟通，你们给我们做一个吧。程序员：我晕。 3.程序员说：等你们内部斗争完，你们协调完了，我再调研需求。 似乎，我们在需求上无能为力，我们永远在追赶客户的需求，满足他们的现状，把N多家的客户需求都加进软件中，只要能实现的，我们尽量咬牙实现了。 最后，我们发现，我们的软件无比复杂，谁也不会用了，连开发部门都不会用了，谁也不知道这个需求当时为什么是这样的。因为无比复杂，所以实施、培训、技术支持都成了问题，稳定性更成了问题。代码互相交叉，根本无法理清有多少交叉影响点。维护的程序员都快崩溃了，天天在祈求，千万别接到客户电话，千万别接到客户电话。 这个问题终归是问题，而且是软件开发最大的问题。虽然我们也动用了这样的技巧： 1.客户业务部门不能随便提需求。必须集中汇总到客户IT部门，由客户IT部门汇总过滤完，再集中报给软件公司 2.客户IT部门的需求，必须客户方负责IT项目的老板签字才能生效，才能报给软件公司 3.不能随时报，每3个月集中报一次 4.不能口头报（即使在现场实施支持也不行），不能电话报，只能MAIL或传真来报 5.必须按我们规定的格式报，要严格写清楚需要实现的功能的界面，输入数据或输出数据，输入输出数据的格式要求，谁操作，多长时间操作一次。 6.软件上线后只能免费修改3次。以后再有需求，就必须另签合同另收费，否则不予修改。 经过这么几招，客户也疲了。需求是不提了，开发部欢呼雀跃。但我们真的做好了么？难道客户真的满意了么？客户为什么要用我们的软件？难道仅仅是为了把他们现在手工做的，然后转到计算机去做。让计算机的查询统计计算速度代替人工？ 客户为什么要提这样的需求？客户要根本解决什么问题？这些问题谁来想，谁来想解决办法？ OH，My God!我们无能为力，因为我们是技术人员，我们不懂业务。 那这个问题谁来解决？ 程序员苦笑了：没有人解决，也没有人能解决。客户就要，你不做他就要给老板打电话。 噢，那就让程序员的噩梦继续吧。谁也救不了你，能救你的只有你自己。 要救我们自己，必须我们自己走出我们自己。谁让我们就处在这样的处境呢？我们都想过的好，只能我们自己救我们自己。 那我们就鼓足勇气，走出来，从我们的设计模式、OO、软件工程、虚拟接口、反射、持久化、框架中走出来。开发经理来承担起客户行业研究来： 1.客户行业这个群体有多大？大中小规模各有多少家，各分布在什么省？我们面对的最佳客户是什么规模什么信息化程度的？我们的次佳客户是什么规模什么信息化程度的？ 2.我们的上层竞争对手、本层的竞争对手、下层竞争对手目前的产品怎么样？他们各自的优点是什么？他们各自的缺点是什么？我们应该突出的优点是什么？我们的缺点是什么？ 3.客户行业的过去5年，现在2年，未来3年的发展历史和趋势是什么？他们面临哪些挑战和机遇？ 4.我们现在所做的典型客户，他们的组织结构，人员规模，每个岗位每日业务流程、每个岗位每日每周每月每季每年的异常处理业务流程，每个岗位每日每周每月季每年的输入表格，每个岗位每日每周每月季每年的常用数据查询，每个岗位每日每周每月季每年的统计报表 5.针对以上的了解，客户面对未来挑战和机遇，未来应该如何变更他们的岗位和职责和流程，尽量流程少，效率高，运转快？ [...]]]></description>
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		<title>分类&#8220;经营管理&#8221;的第一篇日志</title>
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		<pubDate>Thu, 23 Oct 2008 02:26:30 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[近来虽然非常非常忙，不过接触了很多关于经营管理方面的资料，越来越觉得这百分百是一门极其高深的“技术”。看过若干篇资料和视频讲座，发现作为技术出身的自己总会陷入一个双输两难的境地，总会从技术的角度关门造车，虽然经历的项目（而且是100%的独立项目）比较多，且做过一阵与客户接触比较多的工作，相对来说可以从客户的角度想问题，不过根深蒂固的思想总会在不经意之间冒出来，看了一些经营管理方面的资料发现，其实很多东西可以联系到一起。做技术不是不好，不过作为代码开发型的技术，始终要做到管理型上，这样才会有持久的工作生命。而且其实偶尔发现做管理的确是一个很有意思的科目，声明一下，这可不是权力上的自大心理，怎么说呢，对于我来说，这种感觉好像是当初刚开始学习写程序的时候那种兴奋的感觉——也许，写代码真的有些累了，该换一换了。 经过这两年的积累，明年也许是一个转型的一年，希望先预热一下，积累理论的经验，抛弃旧有的观念和不良的习惯，扬帆开始我的而立之年…… 既然是新手，那么就从转载开始吧……]]></description>
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